这场对管理者的硬核考验,你的公司能通过吗?
2020-02-13 16:23

这场对管理者的硬核考验,你的公司能通过吗?

彩客彩票_[官网首页]虎嗅Pro注:受疫情的影响,直到本周很多公司才终于开工,不管是以在线在家办公、分批到公司的方式,人们迫切地期待一切都能重回轨道,然而现实的严峻考验仍在继续。丘吉尔曾说,不要浪费一场危机(Never waste a good crisis),巨大的压力下,企业家们开始重新审视战略、组织、团队,省时度势,期待能给出当前境况下的最优解。

 

正是在这样的背景下,虎嗅Pro攒了个局,邀请了数位分享嘉宾以及500名亿级企业CEO一同,在2月8日-2月13日6天时间,以宏观篇、组织篇、业务与战略、实战篇四大模块,在线探讨 “人钱事,如何快速回血?”(我们的分享仍在继续,详情参见文末海报,感兴趣的话,速来报名吧)

 

本篇为第三讲课程的内容实录,邀请到的是原京东大学执行校长、中国管理科学研究院特聘专家、中国科学院心理所硕士、谷仓学院总顾问马成功老师,通过实际案例与理论相结合的方式,帮助我们从组织管理和企业文化角度,探究疫情期间的危机应对法则。以下为课程内容以及群内会员问答内容的文字整理。

 

大家晚上好,我是马成功,是今天主讲嘉宾。很高兴能在虎嗅平台分享,我本科和硕士均为心理学。虽然在不同公司工作过,但工作内容比较专一:企业人才建设、组织能力建设、企业文化打造。


今天,我将从四个方面来谈一下我的观点:


1.    疫情是对领导班子的硬核考验

2.    企业如何降低成本

3.    企业如何换轨道

4.    企业如何强文化

 

疫情是对领导班子的硬核考验

 

彩客彩票_[官网首页]首先分享一个案例:京东的转型过程。


2003年京东是一个纯线下卖光盘、刻录机的这么一家电器公司,当时学习的就是国美,线下也开了很多家连锁店。

 

非典一来,和很多企业一样,账面资金只够三个月的,门店全关,业务停掉。彩客彩票_[官网首页]虽然面临恐慌,但是承载着责任,无论如何也要活下来,并且判断线上营销是一个出路,当时线上营销还没有平台,大家更多交流就是在BBS论坛上。BBS的版主在京东买过东西,替京东打了一句口头广告:这是我认识唯一一家不卖假光盘的公司。很多用户开始线上下单,于是奠定了现在京东初步模式。

 

同时敢于创新尝试:荷兰式降价拍卖。彩客彩票_[官网首页]意思是拍卖模式是先列出一个高的价格,每一分钟都往下降价,看哪一个用户敢于出手,既像游戏,又有点儿像赌博,同时还有点电商。彩客彩票_[官网首页]可以说,没有非典,京东也许还没有考虑转型,所以任何一个危机都是两面性的,既有危险危难,也有相关机遇机会。

 

而现在就是摆在所有企业面前的危难,你能看到其中的机会吗?

 


彩客彩票_[官网首页]再看下一个案例,深圳稳健医疗:是一家做大健康领域的公司,截至1月26日,已向社会提供1.09亿只口罩、11.47万件防护服。那凭什么这家公司就能够精准的做预判?他们如何做出果断的决策?



马云曾经说过一个观点,春江水暖鸭先知。企业有大量的神经网络了解这个世界,稳健医疗在全国两万多家药店和医院都有合作,每天会将大量的信息收集上来,了解市场在发生什么变化,便于高层快速的做决策。



      

彩客彩票_[官网首页]我相信,这家公司在接下来上市、融资的历程一定会非常顺利。

 

彩客彩票_[官网首页]所以疫情下,核心高管团队的思考的能力、快速决策的能力才是对企业最大的考验,一定不能等待,一定是先发制人、快速行动。

  

接下来我们看看另一个关键点:企业到底是逐利,还是创造价值的?

 

德鲁克有一个核心观点,他认为企业的本质就是:为客户创造持续创造价值。而不是赚钱。疫情当下,所有的创始人都应该好好思考跟创业相关最本质的问题:

 

1.    我为何要成立这家企业?

2.    CEO此刻应该传递什么信息?

3.    疫情当下,我们能为社会、为员工做些什么?

 

当你问题思考清楚的时候,你会知道跟员工说什么、跟客户说什么、跟社会说什么。所以要回归初心,找到成立这家公司的使命所在。换句话说,在疫情阶段的企业家,应当为社会为创造价值,为员工创造价值,为客户创造价值,疫情过后,所有人都会看到和记住你的企业。

 

提姆凯利(Tim Kelly 美国心理学家、使命探寻导师),总结出七个问题:

 

1.    什么是我们做起来最得心应手的?

2.    我们对最成功的客户的影响是什么?

3.    组织让你大爱的是什么?让客户爱我们,需要做些什么?

4.    无限多资源、时间,最重要和最有意义的事情是?

5.    未来100年,我们最希望的成果是什么?如果不失败,能做什么?

6.    我们善于解决的社会问题、全球性问题、环境问题,是什么?

7.    这个组织要做什么才能让你自豪?

 

其实每个人都是有灵魂的,这个灵魂就是:当人们为自己喜好去做的事情,为自己认为有价值的事情去工作的时候,是不会计较那一分一毫的得失。每个人都会有体会,有时候人与人关系处得好了,有时候这件事情太喜欢了,钱可以是无所谓的。

 

我认为这七个问题值得企业家与核心成员聊一聊,当把这些话题聊清楚,把每个员工背后的精神灵魂形成一种合力后,你会发现,组织的战斗力凝聚力就出现了,同舟共济、共担共创的文化就出来了。

 

在一个线上私董会上,我们大家分享关于疫情方面的一些经验,涂益华是阿斯利康大学的校长。他总结出,当下这个阶段,每个企业最应做的四件事:

 

彩客彩票_[官网首页]1.    爱:企业要展现爱心,对员工对社会。

2.    相信:企业要相信政府,有信心和勇气。

3.    挑战:要迎难而上,转为危机。

4.    数字化:企业要加速向线上数字化转型。

 

企业如何降低成本

 

接下来谈一下降成本的方法,(方法论来源于姜宏锋老师)他提到的四种降成本的方式:

 

1.    商务降本

2.    流程降本

3.    技术降本

4.    共享共建

 


我觉得这四种方式还是蛮有启发的,前三种都是考虑“节流”:

 

1.    人员上怎么降低成本?

2.     物料上怎么降低成本?

3.     账期上能否降低成本?

4.     组织内部能不能够改变工作流程,提高管理的效率?

 

那么如何理解共享共建降低成本?分享一个案例:阿里“共享员工”模式。


 

除了考虑成本的削减,是否也该要去思考,你能不能为行业上下游,甚至竞争对手产生一些合作,双方彼此勇于把资源共享出来,共享共建共赢。这个过程中比喻为:每一家都拿出一点佐料,最后就熬出一锅浓浓的汤。这个过程中就是我们所说的共享共建,用这种方式来推动成本的节省。

 

同时,其他企业也快速跟进,尝试共享共建模式:


  •  2月4日以来,生鲜传奇、沃尔玛、金虎便利等多家公司也发出了“共享员工”的邀请,欢迎暂时歇业的员工前去“上班”。

  • 2月5日,京东7FRESH发布了“人才共享”计划,邀请临时歇业的餐饮、酒店、影线及零售联营商户员工前去“打短工”。

  •  2月6日,阿里本地生活推出就业共享平台,招募万名餐饮员工临时送外卖。


我认为这些企业非常了不起,响应速度特别快。疫情当下,就不能再墨守成规,采用非常规的办法去解决问题。而这种人才共享合作、跨界联盟是这一阶段要思考和推动的。

  

关于流程降本怎么做?我专门与董航老师(前联想流程优化专家)做了交流。流程化管理是指流程都有一个用户的,指向这个用户,打通各部门资源,快速响应用户的需求,这就是所说的流程化管理模式。疫情当下,我们的组织也应该快速的调整,围绕明确的用户,打通各部门的资源,快速响应用户的需求,减少内耗,节省大量的时间、沟通成本。



接下来跟大家分享一本书籍,叫做《赋能》。这是关于美军部队关系的一本书。详细介绍小前端重后台的工作模式。小前端,特别适合在特殊情况下打乱仗。我们看一下,一个特种部队,6-12人构成,由多兵种构成,现实状态就是要形成跨部门的这种一个协同工作小组,围绕用户做出快速响应的服务。这就是我们所说的这种流程型、应变型组织的特点。



现在很多组织都在学华为,华为几乎在十年前就提出了“铁三角组织”。任正非给它的定义为:未来的战争,是班长的战争。

 

企业如何换轨道

 

换轨道指的就像京东一样,明明是线下业务,碰到的非典不得不换到线上去。


稻盛和夫认为:在萧条阶段,每个企业都要保持至少10%的销售利润率,这就是这个稻盛和夫眼中的这个企业的正常的样子,同时给出了萧条阶段的五个对策:


1.    全员营销

2.    全力开发新产品

3.    彻底削减成本

4.    保持高生产率

5.    构建良好的人际关系

  

关于如何换轨道,谷仓学院洪华博士也做出了总结:


1.    国内转国外

2.    线下转线上

3.    2C转2B 或2B转2C

4.    预售

5.    套装销售

6.    产品转增值服务

7.    会员制

8.    以旧换新

9.    买一捐一

10.  免费试用满意付款

  

谷仓学院还有一个案例,正是当下执行的:武汉本地有一个企业叫穆兰同大,原本是To B模式专门给医院生产大包装的消毒液,疫情当下,大量的C端用户需求消毒液,那么小瓶的家庭装就是一条To B 转To C的途径。

 


企业如何强文化

 

疫情当下,企业拿不出更多钱去满足物质激励,那么该如何把企业文化力塑造出来出来。


与高管充分讨论,形成同舟共济、共担共创的思维方式,这时候组织的战斗力凝聚力就出现了,华为有句话叫力出一孔,其实指的也是这个意思。集中优势兵力打歼灭战,1米宽1000米深指的同样是这种方式。

 

在疫情阶段,CEO到底要传递什么信息?应该传递的是企业家对于员工、对于社会的态度。


在这里我要分享的案例是百度李彦宏的内部信。他呼吁啊,百度所有的人,无论是高管还是基层员工,都要迅速的重新专注地投入到工作中来,要分秒必争为国家排难解忧。所以CEO的振臂高呼,正是员工的强心剂,正是对承担社会责任的体现。

  

在家在家办公,要防止组织懈怠,躺在家里:(刘润:高效远程办公指南)

1.   高频率沟通机制:早会和晚报制度,要鼓励每一个人说今天的OKR

2.    把大目标拆解为任务,最好以日为单位

3.    公司为员工准备好线上协作工具

4.    准时起床,穿戴整齐(工作的仪式感很重要!)

5.    把家里划分为:办公区和休息区

6.    规定好工作时间和休息时间

  

在家办公,如何高效,有战斗力?(姚琼老师:疫情之下,如何用OKR进行远距离办公管理)


1.    启动每周OKR

2.    周一早会,每人说2个目标,6个关键成果

3.     周二到周四早会,每人分享:昨天做了什么,今天做什么,遇到困难和需要帮助是什么

4.     周五下午复盘会,每人总结OKR的红黄绿等情况:Good/Need/Action

  

如果现在公司用的线上办公工具是钉钉的话,钉钉上面有一个很有意思的功能,叫做日志,它可以吧团队里每个人在钉钉上的打卡、做的事情生成一个一周的团队日志。这个团队日志,还可以与公司其他团队共享,这样每个组织部门的人都知道彼此在忙什么,做什么,从而推动了部门之间的信息交流。

 

那这就是我想跟大家谈到的,我们可以用很多线上的方法推动企业文化,促进人与人之间的交流,最终形成合力。

 

 

在加强文化建设里,我想谈到一个另一个概念,叫CS,CS就是customer success,客户成功。客户成功这个概念,最近这两年开始在国内火起来。但这个概念,其实在硅谷,有将近十年的发展历程。CS核心的概念就是每个企业不仅仅要思考,把你的产品卖给用户,还要帮助用户,使用产品,然后用你的产品去帮助用户创造价值。意思就是,如果你在双11买的东西,过了两个月还没开箱,那你下回再购买这个东西的时候就会很犹豫,因为你没有用。那好的企业,就不仅仅是思考销售量,还要去思考用户有没有用过我的产品,帮助他创造更多的价值。这就是所说的客户成功。

 

所以说,现在优秀的企业关注点都开始从销售模式进入到价值模式。我到底能给客户创造什么价值?从而让客户将来离不开我,那这是我们所说的生态、社群概念背后的逻辑。我举一个美团的例子,美团在去年的10月15号儿成立了一个美团大学。这个美团大学的目标是在未来十年和1000所职业院校合作,去帮助1亿的生活服务从业者进行数字化发展。

 

所以说,能看到美团大学承担的就是对社会赋能的一个角色,帮助公司以外更多的人能够符合数字化的发展趋势,让他们生活的更好、发展的更好。反之,这些人发展得越好,就会越离不开美团,而美团自身业务也会成长的越来越好。这就是吴晓波所说的一个概念,叫水大鱼大。当你的企业是汪洋大海,里边一定是有大鱼的,如果你考虑的太小。那你养鱼养的也不大。

 

 

那我给大家看一下美团大学疫情阶段在做什么?怎么去帮助这些卖家、他的上下游伙伴。从美团大学的页面网站上来看,他们在推很多公益课程。所以说,现在每个企业真的要围绕你的用户、客户做一些公益类的课程。帮助他们做更好的发展。在美团大学页面上,你会发现还有一些教心理健康类的,帮助很多店员去解决心理健康的问题。另外还会谈到,在疫情之下,门店如何安全的开业、不打烊。甚至是教大家一些情绪调节的方法。那这些就是我们所说的,要为客户赋能的概念。

 

 

这些都是我们所说企业的社会价值的展现。而在当前,可以说是国难当头,每个人都在其中,谁也不要以为这是武汉的事情,这其实是整个中国的事情,那在这种情况之下,每个人在家里待着,其实就已经做贡献。那作为一个企业,要去力所能及地去思考我能为这个国家,为这个社会做什么。在这个过程中,你做出来的任何东西都会被企业员工、外界所看到,这就是我们所说的企业价值的一个展现。

 

最后,我想以丘吉尔的一段话来作为今天分享的结束。这两天我还看了一下讲述丘吉尔最艰难岁月中的一些抉择的故事,叫《至暗时刻》,大家有时间也可以看看这个电影。丘吉尔曾说千万不要浪费一场好危机。可以说现在摆在我们面前的就是一个好危机。在其中我们每个人怎么做,从中看到什么,展现出什么价值,那这就是每个企业在当前要思考的问题。也希望大家能够在疫情之下,确保安全,同时,企业能够思考自己真正的价值。展现更多的力量,今天我分享就到这里。

 

Q&A环节

 

Q:请问在疫情时期  企业家线下培训机构如何度过,最核心的目标和关键结果是什么呢?

 

A:线下培训,目前的确很艰难。我的建议呢,如果你公司是100%线下培训的话呢。目前只能是停下来,因为不光你停,客户也会停下来,甚至政府都会让你停下来。那你现在能做的,是两个动作,第一个动作就是转线上。可以像这种直播课一样,先以公益模式来走,然后慢慢开始发展线上课程。线上模式,将来疫情过后也可以导线下,这就是目前能做的。


第二个方面能做的就是切入,切入微咨询的领域。现在的很多用户说培训需求会不会减少。我说不会的,因为在这种经济环境下,企业的压力更大了,迷茫、困惑的东西更多了,更需要外力的帮助。只不过是展现的方式不会再以上课的形式,可能以这种咨询,或者就某个专题进行的针对性的帮助和辅导。所以说在这一阶段。最好的方式就是摸,摸查一下用户的需求,跟用户去聊,同时去无私的帮助用户,相当于做客户成功。通过这样的方式,来建立用户关系。

 

Q:马老师,OKR工作模式比较火,其与KPI考核的管理模式相比优缺点各是什么?

 

A:OKR和KPI其实是两个东西。KPI更像是考核工具,OKR更像是一种文化工具。但是它会有一些KPI的属性,那他俩的异同是什么呢?KPI更强调的是从上往下的管控模式,领导想清楚,给员工定好目标之后,考核员工的目标。员工自评,领导不都不太相信,这是KPI的这套方法,它适用于领导对于这个行业的判断能力很强。而OKR是领导大概有一个方向。之后员工一起帮助组织实现这个目标。那这个过程中,每个人要更勇敢的设定挑战的目标。同时,组织要形成一种合力,帮助每个人实现这个目标。那这个过程之中,他的核心目的不是考核,而是形成一种自主承担,为组织贡献力量的一种氛围。


OKR有个前提,就是企业内部的每个人的自主管理的意识是有的。每个人都有一些自己的想法,希望组织能够提供一些空间和机会,让他去实现这些想法。而这些想法的实现,又会极大地帮助组织进一步提高,所以说这是这两种不同的工具。这在管理哲学上是有一些差异的,一个是以领导为核心,一个是以员工个人为核心。

 

Q:我们公司目前用的也是钉钉,刚才老师提到的钉钉上的日志建议很好,但是更多的是HR部门能做的一些人文关怀。目前因为大家都散落在各地,作为公司的领导者,我们除了从结果导向来监控,很难去了解这一周每个部门的完成状况。还有关于特殊期间内的团队管理人心聚集和协作,有什么好的建议和App推荐吗?

 

A:你这里是两个问题,一个是怎么去了解所有人的工作情况。在钉钉里面,就有很多应用,甚至你的公司都可以自己开发一些应用在上边。有些应用里面,有类似这种任务管理、项目管理的一些模块。那这些就可以让你所有的工作内容都线上化,大家能够彼此看到。


关于第二个问题,就是有没有什么做到文化凝聚力方面的线上方法。其实用钉钉就可以做到,钉钉上有很多类似活动的运营,包括事情共创,让大家去在某一方面献计献策,都是我们需要去策划一些文化相关的活动,从而推动大家思考。

 

Q:线下实体经济回落,作为商业管理公司,招商及租赁上如何过这一关?要持续多久呢?

 

A:我先回答线下实体回落这个话题。线下实体回落。是因为在疫情这阶段,从当年的SARS的经验来说是上半年。非常大的影响,但是到下半年的时候会有一个逆势反弹。所以对于你目前来说的话,有两个方向的工作要做,第一个方向就是为未来的反弹,提前储备好足够的资源粮草和方案。换句话说,上半年可能不怎么出单,但是下半年的单子可能把上半年的粮食都收了。


第二个方向就是往线上转,如果往线上转也不知道做什么的话。那我建议,去做客户成功相关的工作,先去了解客户目前在工作过程中遇到的各种各样的问题。之后,你和你的组织,去力所能及的帮助。在这个过程中慢慢就会找到新的机会点,因为任何一个危难后边都有大量的机会。关键是看能不能把握住。比如说物业公司——花样年,深圳的一家公司,在几年前推出了不收租金,按件服务的模式。那这种模式,反而增加了和用户的粘性,让它更了解用户。这种评价和需求从而衍生出各种各样的服务内容,这都是需要我们重新思考的。

 

Q:请问一下马老师,现如今对中小企业如何做战略定位,思考原则是怎样的?

 

A:中小企业的战略定位。这个话题还是比较笼统,因为。每个企业要做的调整方向,是不一样的,比如说下一周,我会辅导一个地产公司,辅导他们的高层怎么去做,重新的规划,本来他们今年要做在业绩上翻一倍的一个战略计划,那有了疫情的情况,他们要做重新调整。


但是有一些共性的东西,在当前这个情况下,第一个动作其实就是降成本。现在想方设法把很多钱能不花就不花,能省就省。第二个,就是全员营销。想方设法把现有的东西尽快的周转起来,现金流动起来,利润收回来,把资金盘活起来。当能够把成本省下来,把资金流起来的时候,你就可以稍微松口气,开始思考,我要开始换个车道,换个轨道,没有钱投入的话,那你现在能不能零费用去做一个新的产品。这就是挑战性的任务,你要给到你的得力干将,要给到团队中能打仗的人让他去思考。


就像当年雷军给黎万强的一个任务,黎万强说,我们这个手机我要花多少钱做广告。雷军说这个事情我同意你去做,但我给你的预算是零,我一分钱都不给你,但是这些事情你还都要做到。我相信雷军当时也不知道怎么做,但这就是敢于提出挑战性的目标,越在困难的时候,领导者越要相信你的团队。在心理学看一个人的能量,是不一样的,阿里说人有脑力体力心力,其实心力里头蕴含的能量非常大。当一个员工内心的力量被调动出来的时候,他的熬夜的能力,加班加点的能力,废寝忘食的状态,完全就不一样。


所以说,每个企业能不能用挑战性的工作,同时还要相信员工,鼓励他们去实现这个目标,一旦实现给予重奖,那这就是我们所说的,在这一阶段要做的事情。当年的飞将军李广,业余猛虎一箭射去,猛虎倒下,第二天一看,这哪是猛虎,就是石头,士兵说再射一箭,李广在怎么射都射不进去。为什么呢,因为在晚上恐惧的时候,他浑身的这个能量全都调动出来了,潜能全出来了,这就是我们所说的,在压力下的人的反应。

 

#疫情突袭,创业者面临巨大考验,众多赛道正在被这场突如其来的天灾,拖入谷底。疫情之下,创业者应该如何自处?人、钱、事如何加速回血?虎嗅Pro特此组建管理交流群,邀请大家共探~


扫码加入

本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。

未经允许不得转载,授权事宜请联系hezuo@hdkcsb.com
正在改变与想要改变世界的人,都在 虎嗅APP

相关推荐

回顶部
收藏
评论2
点赞98

页面底部区域 foot.htm